花园中心业务的向往

       浙江虹越花卉有限公司 江胜德
       随着我国经济的快速发展和人民生活水平的提高，我们所从事的园艺产业也经历了一个简单、快速的发展期。现在正处于这个发展后期的平稳期或者说是发展艰难期了，但这是不是说我们的园艺事业就已经发展到尽头了呢？显然不是的。我们只要看看世界发达国家走过的园艺发展之路，看看我国其他先于园艺发展速度的产业发展之路，相比较着作些分析就可以很容易得出结论：园艺产业的这一轮发展还仅仅是个基础台阶式的发展，真正的大规模发展阶段还没有到来呢！ 一、量变到质变，园艺产业还别有洞天 我认为与园艺发展之路颇有比较意义的是我国的电话发展和汽车发展之路。我国最初电话也全部是公用的，也就是说只有公用部门才有电话的使用和消费，这种状况一直持续到上世纪八十年代中后期，才慢慢地开始有个人家庭的电话使用和消费，而且开始时可能还主要是那些首先下海做卖买的人。然而到了上世纪的九十年代开始，家庭消费电话的数量就一下子爆发性地发展，个人装机超过公共领域而成为主要的增长潜力，从而形成与世界其他发达国家一样的消费群分布。 至于汽车，十年前，大家都还是一致性地认为，汽车这样的奢侈性消费品是公家的、厂矿企业的交通工具或生产性设备，而非私人消费品，在中国普通家庭要像国外那样拥有家庭轿车恐怕要等到猴年马月。然而，本世纪初， 随着我国人均GDP突破1000美元，汽车走进普通城市家庭就开始呈现井喷式地爆发。
        2004年，杭州私家车的保有量首次超过公车，成为汽车市场主流，而从增长速度来看，现在公家车的新增量也已远远低于私家车的新增量。 这里面都有一个说明我们国家从公有制占绝对主体到多元化转变过程的量变到质变的转折点，就是私人家庭消费盖过公家单位消费的转折点。 园艺因为其产业的特殊性，其起步发展比前述两个产品都要晚得多，所以现在虽然已有了很大的发展，私人家庭的消费也有了很大的市场，但目前仍然还处在以公家消费为主体的初级阶段。家庭消费将超过公共领域消费的这个转折点可能还要晚些时间才能到来，但我个人认为这个转折点是一定会到来的，只要能够接近这个点或这个转折点将过的时期是观赏园艺业大发展的又一个大冲击波。我们要认清形势，分析和把握园艺发展的节奏，来发展我们的公司业务。而且我希望我们能够比实际的到来能够快那么一点点。。。。。。。 再来看看国外与我们同类型的园艺公司业务的发展变化轨迹。也能印证我们公司为什么要发展我如下所说的这一条与我们现有业务有明显差别的不同方面但又非常相关联的业务路线。 从上述的两个例子可以看出，我国从公有制占绝对主体地位向多种所有制并存转变的关键转折点，就是以私人家庭消费盖过公家单位消费为代表的经济特征的形成。此类转变都会经历一个从缓慢而痛苦的量变到飞跃式质变的过程，从而使得我们逐步地与国际市场接轨，成为国际经济大家庭中的一员。 对于从事这项业务的公司而言，应在这个大冲击波到来之前就提前充分作好准备。当冲击波袭来，我们应顺势而上，而不是被它吞没。 再来了解一下国外与我们同类型的园艺公司业务的发展变化轨迹。掌握这一点，就能够印证我们公司为什么要坚持发展我在下文即将叙述到的这一条与我们现有业务有着明显差别但又息息相关的业务路线。 美国保尔种子公司是一家著名的种子销售公司，旗下包括育种的泛美种子公司和其他众多下属公司。他们的种子业务一向来就分为两大块的，一块是面向专业种植者领域的，另一块是面向家庭型的业务。但直到上世纪八十年代末九十年代初为止，一直都是面向专业种植者的业务占主体的，而到了本世纪初，其家庭型业务的比重就已占到了总业务量的60%以上。其他类型规模较大的园艺公司也都或多或少有类似的情况。 从以上这几个中外案例中我们可以看出其中的规律：这类业务都是先以专业业务（或公共领域客户）主导的，发展到后来则都是家庭用户逐渐占上风这样一个发展变化过程。所以说，中国的园艺产业还有一个必然的发展过程，就是从公共消费向家庭型消费的质变。中国的园艺产业发展还别有洞天。 二、整装待发，零售型产品撑起园艺产业另一片天 虹越和国美这些年来，在花卉园艺领域上是有了长足的发展，虽然在园艺业务的专业领域和家庭型业务两个方面都作了尝试和努力，但事实上真正有发展并已初具规模的主要还是专业领域的业务，家庭型业务还基本未见有显著的进展，究其原因，有内外两方面：一是现在的市场时机条件尚未成熟，二是我们努力的方式方法也不到位，产品类型、业务网络的建立方向都与真正要开发家庭型业务还有很大的距离。 面向家庭型业务的开发能否成功，直接关系到我们公司未来的发展。如果只局限于专业领域，我们要想获得更大的发展就会越来越难，而且产品类型、规模等存在诸多局限。所以我们的目标是： （一）大力开发面向家庭的零售型园艺产品。 我们具有广泛而强大的产品开发能力，植物种类、产品类型都已比较丰富，在很多方面已经为开辟家庭园艺型的业务奠定了良好的基础。并已初步搭建了一个有利于零售型园艺产品进行研发的综合性平台。同时，在把研发成果转化为销售产品的方面，也已经具备了相当强的能力。目前，尚缺乏的是产品的分类再加工体系，这一体系建立的目的是使产品符合家庭用户的消费习惯，因此需要在产品种类、包装，普及性的栽培和使用说明等。我们在海宁投资兴建的生产加工基地将于明年下半年建成并投入使用，届时，我们的加工设备和研发场所就不再成为制约我们发展的主要因素，反而将成为有利于发展的一个积极因素。年宵花、盆栽植物、园艺资材、花园用品等将是我们自主开发产品的主流。 （二）建立我们自己的零售型产品的批发体系。 要像建立我们的专业营销队伍一样来重视我们零售客户网点的建设。我们的目标不是要做底层零售产品的零售环节，而是要将我们获得的国外新产品，新技术以及我们自主开发的新产品批发给与我们合作的零售服务客户，成为他们的主要供应商，这些客户因为专门从事面向家庭的零售型园艺产品的销售业务，一部分是分布在各大城市的以零售为主的花卉园艺市场的经营户、零售花店，这是当前中国最主要的零售型园艺产品的销售渠道的模式；另一部分则是超市附带的园艺柜台，这个在中国还刚刚有点眉目的销售方式，在国外已经是一种很重要的方便消费者的销售方式；与超市和大型的终端零售公司建立良好的合作关系，并成为他们的配货供应商应该是一个比较有前景的发展方向。目前像发达国家那样专业经营家庭型园艺产品的花园中心在国内还几乎没有，想必将来也一定会有这种业态加入到这个零售型园艺产品的销售队伍中来的。 当前，我们要重点开展的具体工作有：
1、以杭州为根据地，在杭州市区范围内建立以批发为主兼零售的中心旗舰店。重点推广销售我们自己研发和生产的产品，展示新型园艺产品的应用方式和消费理念。同时由该店负责在杭州各大花卉市场进行产品的零售布点及这些网点的日常维护管理。在今年底前，完成在杭州市区及余杭、萧山的零售网点的布点工作，并进行业务流程的试运行，按连锁经销的方式进行按周定时配货的试点工作。力争在二到三年内把业务扩展到省内主要地市及周边主要城市，形成一个在华东地区较有影响力的业务辐射区域。
2、自己苗圃所生产的植物产品也必须建立一个可以进行推广展示和宣传的场所，。我们的温室产品和容器栽培产品本身就是典型的零售型家庭庭院应用产品，我们所需要做的就是把这些产品推向零售型市场。这就是我们为什么要在杭州市区建立一个中心展销场所的主要原因。要使我们的产品能够顺利地进入千家万户，就要依托一个很好的销售平台，通过这个平台获得生产决策信息，也通过此平台推广我们的全新概念的产品。
3、大力发展产品加工和包装的调整，整理出我们现有的能直接用于家庭园艺零售型的产品进行销售的种类。通过简单的加工分装或包装调整，建立初步的零售型产品系列。并和生产基地所生产的植物产品一起，形成可以进行首轮推广试点的产品种类。
4、继续易多易购项目的尝试，尝试从以自己零售为主转变为以家庭零售型产品的批发业务。零售店可以让园艺爱好者们去网上经营，而不是我们自己来做。易多易购网项目今后的业务方向是面向零售型客户的产品开发和批发业务，而不再是原来这样仅仅是一种完全意义上的网上零售店。邓建丰已在筹划这方面的工作，希望很快就能够有所突破。
5、改进相关的物流配套工作。公司将在初步网点形成时，配备一至二辆专业配送车，并形成一套对网点进行货物的配送、补充和结算的综合性*。如与年宵花类型相同的产品，还要进行合作提货网点的尝试以及在年宵时增加临时提货网点的进一步尝试工作。公司将以海宁新的场地建设为契机，大力建立并完善公司的仓储物流体系，以为业务的发展建立良好的后勤保障服务体系。这套体系，既要能高效地为现在的专业批发业务服务，也要能够良好地为零售型产品的批发配送提供快捷方便的服务。
6、年宵花业务要进一步拓展，增加品种、规范操作和扩大布点，具体的操作方式原则上是在今年年宵花操作方式的基础上进一步改进和提高。2006年除了原来的百合、郁金香外，重点是朱顶红、彩色马蹄莲、风信子等，为今后这一业务领域的更大发展作好准备。 三、扬长避短，协同作战，迎接园艺产业真正的春天 要想让公司的业务在持续稳定的增长过程中，立于不败之地，那就要求我们每一个员工都要有充分的忧患意识，时时刻刻都要想考虑我们自己是不是哪里出了问题，或者我们有哪些地方应该进一步改进，或者要彻底推倒重来。业务的拓展有两条路线：一条是以业务为主线，向不同的客户群扩展；另一条则是以客户为主线扩大产品线来发展业务，这两者我们都有不同程度的努力和尝试。前几年相对来讲比较成功的还是后者。所以到现在看起来，我们的种苗及相关产品的门类和种类在国内同行中也算是相当丰富的，而以前者的努力和尝试就目前的状况来说，还只能说是刚刚起步。一方面在我们以前的思维中都觉得这类业务还很小，不足以吸引我们去重视。另一方面，的确还在资源、认识和市场等等方面也总认为觉得大力发展零售型产品的时机未到。回首过去，我们现在要改变以前的这些想法，进而集中一部分精力投入到零售型产品的开发和推广中去。 要从小做起，这是我们公司发展的一种文化，一种特殊条件下形成的比较特殊的创业文化。时时在变，但又好像没有在变，在小小的量变中不断积累、发展，以求得最后的质变。所以我们现有的几大项目也不要认为现在已有这样的规模了，就对目前还小的但却很有前景的业务点不屑一顾。每个人都要善于捕捉机遇。因为新项目的发展往往牵涉到公司的多个部门之间的协同作战，所以今后，凡是在以项目的发展方面需要大家共同来努力的时候，希望全体员工均能以大局为重，积极地把本部门所能提供的资源和人力充分地发挥出来出来，齐心协力为公司的发展贡献自己的一份力量。